1. Começar pela base
A primeira providência de Ferguson foi apostar nas categorias de formação, numa época em que os jovens jogadores não tinham a confiança e o status de atualmente. A tese lembra que comentadores de antigamente diziam que “não se ganha nada com crianças”.
Assim que chegou, o treinador construiu e centros de excelência para jovens jogadores a partir de 9 anos e colheu frutos. A “Turma de 1992”, como ficou conhecida a geração de David Beckham, Nicky Butt, Ryan Giggs, Gary Neville, Phill Neville e Paul Scholes, foi a base da equipe que conquistou a Tripla Coroa em 1999.
“Quando eu cheguei, apenas um jogador na equipa titular tinha menos de 24 anos. Consegue imaginar isso num clube como o Man. United? Eu sabia que apostar em jovens seria apropriado. Com essa abordagem, os jogadores crescem juntos, produzem uma ligação, criam um espírito. Quando você dá uma hipótese a um jovem, não cria apenas longevidade para a equipa, mas lealdade. Eles vão sempre lembrar-se que foi você o treinador que lhes deu a primeira oportunidade. Você está semeando uma família”.
2. Não ter medo de reconstruir a sua equipa
Nesses 26 anos de Manchester United, Ferguson foi responsável por montar 5 equipes que venceram o Campeonato Inglês. Isso porque, de acordo com a tese, desenvolveu um raciocínio “estratégico, racional e sistemático” de renovação da equipa.
“Nós identificamos três níveis de jogadores: aqueles acima de 30 anos, os que estão entre 23 e 30 e os jovens. A lógica era os jovens se desenvolverem para atingirem o patamar dos mais velhos. Acredito que o ciclo de uma equipa de sucesso é de talvez quatro anos. Então, tentava visualizar o plantel daqui a três ou quatro anos e tomava as decisões apropriadas. Por eu estar no United há tanto tempo, eu podia planear desse jeito. Eu tive muita sorte nesse aspecto”, explicou Ferguson.
Na última década, o escocês gastou menos que Chelsea, Manchester City e Liverpool e contratou mais jogadores jovens. O ex-treinador também não tinha medo de vender os experientes quando percebia o declínio técnico, principalmente se eles ainda tinham valor de mercado. “Alguns jogadores podem continuar por um longo tempo, como Ryan Giggs, Paul Scholes e Rio Ferdinand, mas a idade importa. A coisa mais difícil é abrir mão de um jogador que foi uma grande figura, mas as evidências estão no campo”, ponderou.
3. Cobrar um padrão elevado a todos
A carreira frustrada como jogador de futebol proporcionou a Ferguson uma grande vontade de vencer. Contratava apenas “maus perdedores” e exigia que seus jogadores dessem de tudo. Principalmente os mais famosos.
“Eu constantemente dizia que trabalhar duro a vida inteira é um talento, mas eu espero ainda mais das estrelas. Eu espero que elas trabalhem ainda mais duro. E elas trabalham. É por isso que são estrelas. Superestrelas com egos não são um problema. Elas precisam vencer para aumentar seus próprios egos. Eu via (Cristiano) Ronaldo, Beckham, Giggs, Scholes e outros treinando por horas e eu precisava ir atrás deles e avisar que tínhamos jogo no sábado, mas eles queriam continuar treinando”, contou.
4. Nunca perca o controle
Alex Ferguson tinha tolerância zero com indisciplina. Mantinha o controle por meio de multas e, em casos mais extremos, não hesitava em negociar o jogador. Em 2005, abriu mão do capitão Roy Keane, que criticou os companheiros publicamente, e no ano seguinte vendeu Ruud van Nistelrooy ao Real Madrid por ter reclamado de ser suplente.
“Você não pode, nunca, perder o controle, não quando está lidando com 30 profissionais milionários. Se chegar o dia em que o Manchester United for controlado por jogadores – em outras palavras, se os jogadores decidirem como o treino deve ser, quais são os dias de folga, qual o nível de disciplina, quais as táticas -, não será o Manchester United que conhecemos. Sua personalidade tem que ser maior que a deles. Isso é vital”, justificou.
As decisões tinham que ser tomadas rapidamente, o que muitas vezes era confundido com decisões impulsivas. Ele não protegia nem os melhores jogadores. “A visão em longo prazo do clube é mais importante que qualquer indivíduo”, disse. “Alguns clubes ingleses trocam tanto de treinadores que criam um poder para os jogadores. Isso é perigoso”.
5. Adaptar a mensagem ao momento
A reputação de ser durão só se justificava de vez em quando. Às vezes, Ferguson amaciava o discurso, principalmente quando anunciava que algum jogador não seria titular. “Não é fácil. Digo, ‘olhe, eu posso estar cometendo um erro – eu sempre digo isso -, mas acho que este é o melhor time para hoje’. Tento passar um pouco de confiança”, afirmou.
Ele acredita que as palavras “muito bem” são absolutamente suficientes para elogiar um jogador e não há necessidade de “superlativos”. Nos vestiários, dava a bronca imediatamente após o jogo e não deixava para segunda-feira. A preleção concentrava-se nas expectativas. Ferguson gostava de lembrar das raízes operárias dos jogadores, mesmo que sejam apenas nos seus pais ou avôs. No intervalo, pedia para a concentração ser mantida se o time estivesse vencendo e tentava “causar um impacto” se precisasse da virada. “Não posso ser muito duro. Se os jogadores têm medo o tempo inteiro, eles também não vão jogar bem”, explicou.
6. Preparar para vencer
O número alto de vitórias nos últimos minutos, o maior entre todos os clubes ingleses nas dez temporadas mais recentes, segundo a tese, não foi apenas por causa do tempo de acréscimo generoso que os árbitros costumam dar em Old Trafford – o famoso Fergie Time. Ferguson treinava o seu time para essas situações específicas. Ele praticava situações para quando o time precisava de golos faltando 10, cinco ou três minutos para o fim do jogo.
“Eu sou um apostador, corro riscos, e você pode ver como jogamos nas últimas partes da partida. Se estivéssemos atrás, a 15 minutos do fim, eu estava pronto para correr mais riscos. Eu colocava um atacante extra e me preocupava menos com a defesa. Nós sabíamos que se vencêssemos por 3 a 2 seria fantástico. Se fosse 3 a 1, perderíamos do mesmo jeito”, explicou.
7. O poder da observação
A partir do Aberdeen e principalmente no Manchester United, Ferguson passou a delegar o contato direto com os jogadores nos treinamentos aos assistentes. Desta forma, conseguia observar melhor as nuances dos comportamentos dos seus atletas.
“Eu não perdia controle. Minha presença e habilidade de supervisionar estavam sempre ali, e o que você pode perceber observando é muito valioso. Quando eu saía da bolha, ficava mais consciente dos detalhes. Eu via a mudança nos hábitos dos jogadores. É problema familiar? Ele está com problemas financeiros? Cansado? Qual o humor dele? Às vezes, conseguia até perceber que um jogador estava machucado quando ele mesmo achava que estava bem”.
8. Não pare de se adaptar
Em 26 anos, muita coisa mudou no futebol, e Ferguson poderia ter se acomodado. Parado de estudar e aprender coisas novas. Ao contrário, ele se adaptou às inovações e foi até pioneiro em alguns alterações.
Por exemplo, foi o primeiro a colocar jovens na Taça da Liga Inglesa, de pouco prestígio no país. Reforçou a vitamina D dos jogadores para compensar a falta de sol de Manchester. Usou sensores de GPS para analisar o posicionamento dos jogadores 20 minutos depois de um treino. Contratou um oftalmologista e instrutor de ioga. “A maioria das pessoas com o meu currículo não procuram mudar, mas eu achei que não poderia deixar de fazer isso. Eu precisava de vencer”, reforçou.
